ProjectPiloot/Planders: verandering begint bij aanpak van binnenuit

Lijvige onderzoeksrapporten kunnen de knelpunten binnen een organisatie globaal beschrijven, maar vaak zijn er diepere lagen, waardoor verbetertrajecten de boot missen. ProjectPiloot brengt binnen korte tijd meer dan 95 procent in beeld van wat er speelt in een organisatie en betrekt daarin medewerkers en managers op álle niveaus, waarmee blinde vlekken aan de oppervlakte komen. Vervolgens initieert Planders een veranderproces op basis van de kracht en expertise binnen de organisatie, door te luisteren in plaats van het doen van aannames.
 
Wim Rutten, de drijvende kracht achter ProjectPiloot, schetst een voorbeeld van een organisatie waar de implementatie van een applicatie de mist in ging. “Toen ik informatie ophaalde op verschillende afdelingen, kwam ik tot 57 thema’s om mee aan de slag te gaan, terwijl een eerder ingeschakeld onderzoeksbureau op negentien kernpunten was blijven steken… en daarin zat niet eens de top drie die de medewerkers zélf benoemden: hoge werkdruk, een groot personeelsverloop en een applicatie die niemand snapte en daardoor ook bijna niemand gebruikte. Kortom, één en al frustratie.” ProjectPiloot vloog het anders aan, volgens een vaste methodiek. “Ik organiseer workshops om informatie bij de eindgebruikers op te halen. Circa twaalf procent van de mensen uit alle geledingen van de organisatie breng ik bij elkaar en ik vraag ze op post-its antwoord te geven op vier elementaire vragen: waar loop je tot nu toe tegenaan?, wat gaat nu goed?, waar zie je risico’s? en waar heb je behoefte aan?  Die post-its plak ik in overleg met hen in een bepaald verband op grote vellen papier, wat binnen twee uur al voor een bepaalde dynamiek zorgt. Na de laatste workshops laat ik iedereen die niet deelgenomen heeft aan een workshop digitaal dezelfde vier vragen beantwoorden.”
 
Onzichtbare patronen zichtbaar
 
Wat dat oplevert? Frappante inzichten. “Het maakt onzichtbare patronen zichtbaar door mensen alle ruimte te bieden om anoniem antwoord te geven en kritische punten of ideeën op tafel te leggen die ze anders voor zich houden. Zo breng ik in drie weken tijd vrijwel het volledige speelveld van de organisatie in beeld en rol daar thema’s uit, die ik in stellingen aan iedereen presenteer om te beoordelen. Dat kan gaan van visie en samenwerking tot een applicatie, een parkeerprobleem, noem maar op. Deze thema’s, die ik als eindresultaat opneem in een infographic, geven handvatten om op een andere manier naar de organisatie te kijken." Rutten slaat de brug naar een fenomeen dat bij veel verbetertrajecten zand in de raderen strooit. “Negentig procent van de leidinggevenden acteert op basis van KPI’s, systemen, resultaten, controles. Hoe krijg je hen mee in een effectief veranderproces? Dat kan alleen door het volledige speelveld zichtbaar te maken, met alle blinde vlekken en onderliggende issues.”
 
Goud aanwezig
 
Rechtstreeks in het verlengde van deze aanpak ligt de benadering van Gerard Nauta en zijn team, namens verander-adviesbureau Planders. “Wim brengt de complete uitgangspositie in beeld, dus het landschap,” legt hij uit. “Wij verzorgen de transitie, dus het navigeren. Binnen de organisatie gaan we aan de gang met leiderschap en dat betekent allereerst keuzes maken omtrent de prioriteit van thema’s, afhankelijk van zaken als urgentie en capaciteit. Daarbij komen wij niet als kapitein aan boord, maar als loods. Niet een rapport over de schutting gooien en afscheid nemen, maar de kracht en de expertise binnen de organisatie gebruiken om verandering in te zetten, bij medewerkers op alle niveaus. Daar is goud aanwezig en dat wordt vaak onderschat. Mensen ervaren een drempel om input te geven, bijvoorbeeld doordat ze het management na snelle wisselingen niet goed kennen, zich binnen de hiërarchie niet veilig voelen of vanuit bescheidenheid. Zeker bij oudere generaties heerst vaak het idee dat hun mening toch niet telt. Wij hebben een analysetool om het verandervermogen in een organisatie te meten aan de hand van vijf Change Drivers die het succes bepalen: noodzaak, richting, betrokkenheid, veranderruimte en belemmering.”
 
Aannames
 
Nauta benoemt een hindernis in veranderprocessen: impliciete aannames. “Zo zie je dat managers dingen invullen voor het personeel in plaats van vragen te stellen. In bijna alle organisaties veronderstelt de directie bijvoorbeeld dat de medewerkers de missie en de visie kennen, terwijl zij daar in de praktijk vaak geen idee van hebben. Wanneer je een nieuwe applicatie installeert, neem hen dan mee in het proces en ga er niet automatisch vanuit dat ze deze wel snappen. Zulke dingen komen in de scan van ProjectPiloot naar boven. Wim zit op de feiten en de beleving, wij op de onderstroom, met het begrip en het gevoel erbij. Op de landkaart die hij neerlegt, helpen wij de mensen binnen de organisatie om te navigeren. Die reis loopt altijd anders dan je verwacht en durf dan af te wijken van de route, want de realiteit is nooit planbaar, timing blijkt zelden ideaal en spanningen horen erbij. Daarom spreken wij nooit van een project, maar van een proces, waarbij wij lang aangehaakt blijven, omdat duurzaam veranderen om borging vraagt.” Rutten staat er telkens weer versteld van wat dat teweegbrengt binnen een organisatie. “Door iedereen in het proces te betrekken, krijg je zoveel draagvlak. Mensen reageren soms emotioneel van opluchting dat ze eindelijk gehoord worden. Dan gaat de positieve energie stromen en valt er zoveel winst binnen de organisatie te halen met het goud dat reeds aanwezig is.”
 
Meer informatie: www.projectpiloot.nl / www.planders.nl (bezoek de maandelijkse inspiratiesessie!)