Magazines | Vallei Business nummer 1 2022

Een fors deel van alle medewerkers vult hun job blijvend deels op kantoor, deels vanuit huis of een andere locatie in. Hybride werken is het nieuwe normaal en dat vraagt veel van het management. Traditionele instrumenten volstaan niet langer, nieuwe skills zijn nodig. Drie V's kunnen houvast bieden.

Het nieuwe normaal

Hybride werken met vragen, verbinden en vertrouwen

Technologie om structureel op afstand te werken, is al vele jaren beschikbaar. Voor een doorbraak was een ingrijpende gebeurtenis als een pandemie nodig. Uit internationaal onderzoek van Yonder in opdracht van Workday bleek eind 2020 dat maar liefst 43% van de Nederlandse werknemers v??r de corona-uitbraak niet eerder had thuisgewerkt. Bijna 70% had op dat moment thuis een eigen werkplek.

Evidente voordelen

Toen van de nood een deugd gemaakt werd, bleek online veel meer mogelijk dan gedacht. Ook zonder noodzaak ziet vrijwel iedereen grote voordelen in een flexibele mix van thuiswerken en aanwezigheid op kantoor.

Als structureel minder medewerkers fysiek aanwezig zijn, biedt dat werkgevers ruimte voor een facilitaire kostenbesparing. Ook uit oogpunt van duurzaamheid zijn er positieve effecten; denk aan afname van het aantal autokilometers.

Voor veel medewerkers is hybride werken eveneens aantrekkelijk. Er is meer ruimte om zelf tijd in te delen. Werk en priv? zijn

beter te combineren, woon-werkverkeer slokt minder kostbare uren op. Als structu-reel op afstand gewerkt wordt, is wellicht zelfs verhuizing naar een minder kostbaar woongebied een optie.

Afspraken

Werkgeversvereniging AWVN meldt dat in februari 2022 bij twee derde van de bedrij-ven afspraken gemaakt zijn over hybride werken. In drie op de tien cao-akkoorden zijn die afspraken zelfs al vastgelegd.

Maar er is zeker nog werk aan de winkel. Uit onderzoek van TNO blijkt dat 80% van de huidige thuiswerkers dat gedeeltelijk wil blijven doen. 35% daarvan wil zelfs grotendeels of volledig thuiswerken, 43% vindt een fiftyfifty-verdeling prima. Bij een derde van de thuiswerkers zijn nog helemaal geen afspraken gemaakt met de werkgever, bij bijna de helft is dat alleen informeel gebeurd.

Geen tweerichtingsverkeer meer

Formele afspraken of niet, hybride werken is here to stay. Zeker gezien het perso-

neelstekort in steeds meer sectoren. Als het overgrote deel van de medewerkers deels thuis wil werken, hebben bedrijven simpelweg geen keus. Ze zullen thuis-werken ruimhartig moeten faciliteren om voldoende talent aan te trekken.

Daarbij speelt ook de kwaliteit van het leiderschap een cruciale rol. Goede ma-nagers dragen in sterke mate bij aan het werkplezier en het binden van medewer-kers. Van leiders wordt veel gevraagd in een hybride werkomgeving. Een deel van hun vertrouwde gereedschap is immers niet meer bruikbaar. Denk aan non-ver-bale communicatie. Leiders gebruiken lichaamstaal om hun impact te vergroten. Ook zijn goede leidinggevenden alert op non-verbale signalen van medewerkers. Online is dit tweerichtingsverkeer vrijwel tot nul gereduceerd.

Durf te vragen

Drie V's kunnen helpen om de hybride werkomgeving zo optimaal mogelijk in te richten. Vertrekpunt is een brede inven-tarisatie; stel vragen, op alle niveaus in de organisatie. Hoe past grootschalig op af-

HUMAN RESOURCES

stand werken bij de missie en visie? Welke kansen levert het op, welke mogelijke bedreigingen zijn er?

Bij medewerkers is het zaak, het ideale samenspel te inventariseren van aanwe-zigheid op kantoor en werken op afstand. Wanneer zijn mensen het meest effec-tief? Aan welke interactie is behoefte? De AWVN signaleert dat werknemers die veel online werken, onzeker zijn over de impact hiervan op doorgroeikansen. Ook dit aspect verdient aandacht.

Al deze input levert als het goed is een raamwerk op dat zorgt voor duidelijkheid ?n flexibiliteit. Met aandacht voor produc-tiviteit, autonomie, samenhang en struc-tuur. Zo weet iedereen medewerkers en leidinggevenden waar hij of zij aan toe is. En kunnen nieuwe collega's later naadloos hun plek vinden. Ook in algemene zin vergt onboarding het instroomproces van nieuwe medewerkers in een hybride organisatie extra aandacht.

Monitor

Volgende stap is te zorgen voor verbin-ding. Allereerst letterlijk, door adequate faciliteiten. Bij thuiswerkplekken valt nog veel te verbeteren, blijkt onder meer uit de Monitor Hybride Werken van KPN. Hiervoor werden 1.000 werknemers van

bedrijven met tien of meer personeelsle-den ondervraagd. Bijna een kwart van de respondenten heeft thuis geen afzonderlij-ke ruimte waar goed gewerkt kan worden. Ook laat de kwaliteit van meubilair en wifi regelmatig te wensen over.

Minder betrokken

Op het kantoor zijn eveneens aanvullende faciliteiten nodig. Denk aan

specifieke Teams-ruimtes. Zowel voor grotere groepen als kleine cabines waar mensen individueel een online bespreking kunnen voeren zonder collega's te storen.

Ander aandachtveld is de audiovisuele integratie van fysiek aanwezige en online-deelnemers. Het KPN-onderzoek laat zien dat twee derde van de ondervraagden zich minder betrokken voelt wanneer zij online aanwezig zijn terwijl de rest van de deelne-mers op kantoor vergadert. Technische op-lossingen kunnen helpen om een situatie te cre?ren waarbij alle deelnemers tot hun recht komen.

Gezamenlijke kick-off

Naast technische verbinding is sociale connectie evenzeer cruciaal voor een succesvolle hybride organisatie. Uit het eerdergenoemde Workday-onderzoek bleek dat 35% van de ondervraagden direct contact met collega's miste. 60% voelde zich thuis meer ge?soleerd.

Voor leidinggevenden is feeling houden met mensen die thuiswerken veel moeilij-ker dan wanneer zij fysiek aanwezig zijn. Daarom kan een gezamenlijke dagstart met alle teamleden op kantoor en online als vaste kick-off houvast bieden. Verder

is aan te raden om ook het informele con-tact te structureren. Bijvoorbeeld door bij onlinesessies niet alleen werkgerelateerd te communiceren. Of door regelmatig even te bellen, ook zonder concrete aanleiding. Ook een online vrijmibo heeft waarde.

Wantrouwen

Als de hybride structuur duidelijke kaders heeft en alle verbindingen geborgd zijn, resteert een laatste essenti?le schakel: ver-trouwen. Het arbeidsethos van een team-lid dat op kantoor steevast ook na zessen doorwerkt als een klus af moet, lijkt prima in orde. Op afstand is dat minder goed te beoordelen. Niet voor niets blijkt uit de KPN-monitor dat in het mkb 32% van de medewerkers meer wantrouwen voelt bij hun leidinggevende als zij thuiswerken. Bij grotere bedrijven heeft 21% deze ervaring.

Prima fundament

Toch zegt aanwezigheid niet per se iets over productiviteit. Sturen op output is de meest zuivere vorm van beoordeling. En dit is bij thuiswerken goed mogelijk. Op welk moment de onderliggende inspan-ningen gepleegd worden, is niet relevant. Als iemand het prettig vindt om overdag een stevige wandeling te maken en 's avonds nog een paar uur te werken, is dat geen probleem als het werk maar gedaan wordt. Deze autonomie past naadloos bij de manier waarop zeker jongere generaties graag beoordeeld worden. Als vrijheid en verantwoordelijkheid samengaan, kan ver-trouwen vanzelfsprekend zijn. Dat levert een prima fundament op voor succesvol hybride werken.

Tekst: Hans Haj?e

Als vrijheid en verantwoordelijkheid samengaan, kan vertrouwen vanzelfsprekend zijn.

delen: