Interview Orlando Heijmerink, partner bij Lagant Groep

Magazines | Vallei Business nummer 6 2024

Orlando Heijmerink is volgens intern jargon Verandergids bij Lagant, een organisatie die bedrijven helpt bij verandertrajecten. Zijn aanpak is helder: ‘Je moet de verandering van binnenuit laten komen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.’ Heijmerink combineert kennis van processen met diepgaand inzicht in menselijke dynamiek om organisaties structureel vooruit te helpen.

De Lagant Groep bestaat uit twee werkmaatschappijen met elk hun eigen specialiteit: Van Aetsveld, specialist in Verander- en Projectmanagement levert Senior Project- en programmamanagers, de zogenaamde Resultaat Regisseurs. Lagant Academy verzorgt trainingen en biedt een platform waarop diverse project- en agile trainingen in de markt te volgen zijn. Bij de verandertrajecten die Heijmerink voor klantorganisaties begeleidt, stuit hij vaak op bestaande patronen die doorbroken moeten worden om ruimte te maken voor nieuwe structuren.

Dat is volgens hem niet enkel een kwestie van processen of systemen, maar vooral van gedrag en cultuur. ‘Vertrouwen is daarbij cruciaal. Je moet beginnen met begrijpen wat er speelt in een organisatie. Wie zijn de spelers, wat zijn de spelregels, en hoe werkt de onderlinge dynamiek? Pas wanneer je dat scherp hebt, kun je werken aan echte verandering,’ begint hij. De kameleonmetafoor die op de website van Van Aetsveld terugkomt, sluit naadloos aan bij die aanpak: veranderaars moeten zich kunnen inleven in hun omgeving om draagvlak voor verandering te creëren.

Constructief in conflict
Een voorbeeld illustreert Heijmerinks punt. Bijvoorbeeld dat van een offertetraject waarbij twee teams uit verschillende organisaties moesten samenwerken. ‘Op het moment dat de druk het hoogst was, ging de boel mis. Het vertrouwen verdween plots en al snel werd er een conflict uitgevochten in plaats van samengewerkt. Achteraf vroegen ze ons om het hele proces te evalueren.’ Daar kwamen veel emoties bij naar boven, maar óók inzichten. De les? ‘Teams moeten leren een constructief conflict aan te gaan, elkaar aan te spreken en samen naar een resultaat toe te groeien.’

In een ander project werkte Heijmerink met twee ziekenhuisafdelingen die moesten integreren. ‘Je stapt dan in een compleet nieuwe situatie. Ik voelde, zoals vaker, een beetje wedstrijdspanning toen ik daar voor het eerst binnenliep. Maar dat houdt me extra scherp en helpt me om snel samenwerkingsverbanden en processen in beeld te krijgen. Je moet je steeds weer inleven in wat er echt speelt, voelen hoe de dynamiek is, en tegelijkertijd aan de slag gaan met teamontwikkeling en procesverbetering.’ Wat volgens Heijmerink belangrijk is, is dat organisaties begrijpen dat verandering een continu proces is. ‘Je kunt niet zomaar een oude situatie ‘uitzetten’ en een nieuwe ‘aanzetten’ zónder weerstand. Mensen moeten wennen en het waarom begrijpen. Zonder die intrinsieke motivatie is er geen duurzame verandering mogelijk.’

Methode Resultaat Regisseur
Het opbouwen van vertrouwen is een terugkerend thema in Heijmerinks werk. Ook bij klanten die sceptisch of wantrouwend tegenover verandering staan, moet hij snel een relatie opbouwen. Zijn geheim? ‘Gewoon jezelf zijn. Authentiek zijn. Dat is de enige manier om vertrouwen te winnen. Daarnaast gaat het om de juiste vragen stellen, luisteren en laten zien dat je echt meedenkt. En ja, een beetje humor helpt ook.’

Lagant onderscheidt zich met de methode Resultaat Regisseur, die harde resultaten met menselijke aspecten van verandering combineert. ‘Deze methode richt zich op vier belangrijke aandachtsgebieden: ga terug naar het waarom van de beoogde verandering, stel duidelijke prioriteiten, vergroot het eigenaarschap bij teams en individuen, neem zorgen serieus en blijf communiceren over de bedoeling. Je moet de klant helpen het resultaat te bereiken, maar hen ook verandervaardiger maken voor de toekomst. Dat doen we door samen verantwoordelijkheid te nemen en kennis over te dragen. Bij Lagant vinden we dat we klaar zijn met onze opdracht zodra de klant zelf in staat is verder te kunnen zonder externen.’

Praktisch gezien betekent dit dat teams worden begeleid, maar ook getraind. ‘We hebben met de Lagant Academy een eigen trainingsbureau. Zo kunnen we naast het realiseren van veranderingen ook duurzame vaardigheden bijbrengen. We helpen organisaties met die werkwijze niet alleen om dit traject succesvol te doorlopen, maar bereiden ze bovendien voor op toekomstige veranderingen.’ Heijmerink voegt daaraan toe dat het talent binnen organisaties vaak groter is dan mensen zelf denken. ‘Onze taak is niet om een oplossing op te leggen, maar om teams zó te begeleiden dat ze het zelf ontdekken. Het mooiste moment is wanneer mensen zeggen: ‘Dit idee hebben wij zelf bedacht’, want dan zie je dat het vertrouwen groeit en het draagvlak van binnenuit komt.’

De uitdaging van gedrag en cultuur
Verandermanagement is volgens Heijmerink meer dan alleen het implementeren van nieuwe systemen of processen. ‘Als je gedrag en cultuur wilt veranderen, moet je op een diepere laag werken. Dat begint bij het doorbreken van bestaande patronen. Soms is dat simpel: als je een oud systeem uitschakelt en een nieuw systeem activeert, moeten mensen wel aan de slag met het nieuwe systeem. Maar vaak ligt de echte uitdaging dieper, namelijk bij intrinsieke motivatie. Mensen willen zelf de verandering omarmen, niet opgelegd krijgen.’ Hij haalt er een treffend voorbeeld bij aan: ‘Er is zo’n stripje waarin iemand vraagt: ‘Willen jullie veranderen?’ en iedereen roept meteen enthousiast ‘Ja!’. Maar zodra de vraag komt: ‘Wie gaat er beginnen met veranderen?’ wijst iedereen naar elkaar. En dat is nu precies de kern. Je moet mensen laten inzien wat ze zelf kunnen doen en bijdragen.’

De aanpak van Lagant richt zich vaak op de teamdynamiek. Heijmerink vertelt hoe hij bij een groot traject ontdekte dat de onderlinge relaties tussen teams vaak de bottleneck zijn. ‘Je ziet daar dat een gebrek aan vertrouwen de samenwerking belemmert. Het is mijn rol om nieuwe interacties en verbindingen tussen collega’s tot stand te brengen, zodat die kunnen leiden tot nieuwe inzichten en nieuw gedrag dat helpend is om gewenste resultaten te realiseren. Dat kunnen soms ook dwarsverbanden zijn die ik zie tussen teams en waar in de operationele samenwerking winst mee te behalen is. Als bestaande en ontstane teams het idee hebben dat ze zelf de oplossing voor positieve verandering bedacht hebben, is mijn werk geslaagd.’

De wereld beter achterlaten
Heijmerinks antwoord op de vraag of Lagant ook maatschappelijk verantwoord ondernemen stimuleert tijdens verandertrajecten, laat zien dat kleine haalbare stappen vaak heilzaam en motiverend zijn in de beweging naar een gesteld doel. ‘Onze missie is simpel: de wereld een beetje beter achterlaten. Dat betekent dat we verspilling in projecten proberen te verminderen. Denk aan de enorme IT-projecten; uit talloze onderzoeken blijkt dat ze falen. Daarin zit verspilling in de vorm van onnodige kosten en tijdverlies, zoals het inzetten van te veel resources zonder dat dit waarde toevoegt. Dergelijke verspilling willen wij beperken.’ Maar de verduurzamingsmissie gaat breder want ook kleinschalige maatschappelijke initiatieven, zoals Kika en Vluchtelingenwerk, worden door Lagant Groep gesponsord.

Klant moet zélf willen
Volgens Heijmerink weten de meeste organisaties overigens best wat er misgaat. ‘Ze weten vaak wel waar het probleem zit, maar krijgen het net niet voor elkaar om in beweging te komen. Dan zijn er ‘vreemde ogen’ nodig om het proces vlot te trekken. Wij helpen klanten inzichten te krijgen, eigenaarschap te creëren en mensen met elkaar te verbinden.’
Een valkuil bij veel organisaties is het terugvallen in oude gewoonten na een succesvol traject. ‘Je moet het zo praktische en makkelijk mogelijk maken. Denk aan na het douchen in een hotelkamer. Tegenwoordig wijzen alle hotels op de duurzaamheid van hergebruik van je handdoek. Dat doe je door je handdoek op te hangen en niet op de grond te gooien. Als er vervolgens geen haakje is om je handdoek aan op te hangen, loop je ertegenaan dat mensen wel hun gedrag willen veranderen, maar niet kunnen omdat de situatie dat niet mogelijk maakt. Shape the path, wordt dit ook wel genoemd. Doe je dat niet, dan is de kans groot dat mensen weer terugvallen in hun oude manier van werken.’

Heijmerink benadrukt tot slot het belang van leiderschap: ‘Een verandertraject slaagt alleen als de opdrachtgever er volledig achter staat, want veranderen lukt pas als mensen dat zélf willen. Visie, durf en verbindend gedrag zijn daarbij onmisbaar. Daarom communiceren wij continu over de bedoeling en zorgen we ervoor dat mensen het waarom begrijpen. Blijf je dat doen totdat iedereen denkt: ja, nú weet ik het wel, dan zit je goed.’

Zit je vast met je team? Heb je behoefte aan meer energie, plezier en resultaat in je verandertraject? Neem dan contact met ons op! We helpen je organisatie vooruit, niet alleen vandaag, maar ook voor morgen.