Column Hermonde

Magazines | Vallei Business nummer 3 2018

De duurzame olievlek

Het coachen van alle individuen binnen een organisatie door een externe partij vraagt om een flinke investering. In tijd en geld. Uiteraard levert het ook iets op. Managers en werknemers worden na coaching vaak nog gemotiveerder en productiever, dat levert beslist meer output op. Het inzetten van (verschillende) externe coaches is ech-ter niet altijd duurzaam. Iedere coach heeft uiteraard de insteek om het effect van de coaching zo langdurig mogelijk te laten zijn. Maar wat we regelmatig zien, is dat de ont-wikkeling van medewerkers weer naar een laag pitje gaat, zodra de externe coaching stopt. Wanneer er nieuwe medewerkers het bedrijf binnenkomen, dienen deze na een tijdje ook gecoacht te worden. De afhanke-lijkheid van een externe coach is daarmee groot.

Maar wanneer coaching een onderdeel wordt van de cultuur in een organisatie, vindt er iets opmerkelijks plaats. Het coa-chen werkt als een olievlek en spreidt zich uit naar alle delen van de organisatie zonder

dat dit van bovenaf geregeld hoeft te wor-den. Het is als het ware een zelfregulerend systeem.

Zelfregulatie

Hoe werkt dat dan, deze zelfregulatie? Wij komen in veel organisaties binnen voor individuele coaching of het begeleiden van verandertrajecten. Zodra dit op de rit is, gaan we breder kijken. Hoe kunnen we dit borgen en verduurzamen? Dat doen we door samen met een aantal keyplayers aan de slag te gaan met coaching. Deze keyplayers zijn mensen met affiniteit voor coaching, zijn beïnvloeders of hebben van nature een positieve mindset. Zij gaan, naast hun reguliere rol, ook coachen in de organisatie. Stel, je hebt een bedrijf van 35 medewerkers. Binnen dit bedrijf zoeken we dan zeven keyplayers. Deze keyplayers coachen elk vijf collegas. Op deze manier ontstaat een duurzame, zelfregulerende coach-olievlek. Het bereik wordt immers veel groter dan dat wij iedereen individueel

coachen. Wij begeleiden de interne coaches hierbij. Door periodiek te reflecteren op het coachgedrag van zichzelf en van elkaar. Dan ontstaat de magie: de coaches leren van elkaar en steken iedereen binnen de organisatie aan om een coachmindset te ontwikkelen. 

De coachmindset is niets anders dan oprecht kunnen luisteren naar je collegas. De juiste vragen durven stellen en kunnen reflecteren op je eigen gedrag. Wij hebben in een aantal organisaties gezien dat dit voor opzienbarende resultaten leidt. Er ont-staat meer professionaliteit, verdraagzaam-heid en begrip onder de collegas onderling. Bovendien heeft de coaching zelf een positief effect op de prestaties en vaardighe-den van de medewerkers. En dit alles heeft een grote impact op de effectiviteit van de organisatie als geheel. Terwijl de initiële en doorlopende investering laag blijft. Dat mogen we een duurzame, zelfregulerende coach-olievlek noemen en Hermonde is daar graag de katalysator van.

In de vorige column schreef ik over hoe coaching olie voor jouw motor kan zijn. Jezelf een aantal doelen stellen in je werksituatie en daar met een professionele coach mee aan de slag gaan. Net als een topsporter eigenlijk. Die kan niet zonder goede coach. Ik schreef in die column specifiek over individuele coaching. Hier wil ik wat verder ingaan op wat voor een effect coaching heeft op een organisatie.

CINDY HERMANS, EIGENAAR EN TRAINER HERMONDE ,

ACADEMIE VOOR LEIDERS, WWW. HERMONDE.NL

Hermonde | column

Vallei Business nummer 3 2018

» FOV
» FOV
Lees volledige uitgave online