Jan Baan voorspelt de macht van de eindgebruiker

Magazines | Vallei business nummer 6 2016

Baan, een fenomeen in wat we op zijn aandringen als de IT-branche aanduiden, zonder de C van communicatie. Hij stond in 1978 aan de wieg van de sector op Nederlands grondgebied en bouwde met zijn broer Paul een miljardenimperium uit, sinds 1995 beursgenoteerd aan het Damrak en de Nasdaq. Drie jaar later kwalificeerde het gezaghebbende Amerikaanse onderzoeks- en adviesbureau Gartner de toonaangevende Nederlandse speler in ERP-software (Enterprise Resource Planning oftewel het vastleggen van alle bedrijfsprocessen) als één na grootste, maar vooral meest visionaire speler in zijn soort, wereldwijd. 1998 bracht voor Baan echter ook het moment om uit Baan Company te stappen. "Ik zie mezelf niet als een aandeelhouder en een bestuurder, maar als een ondernemer. Als veteraan in de IT had ik de tijden van de inhoudelijke informatie meegemaakt en zag de sector, met daarin onze onderneming, steeds meer tot stilstand komen. In mijn optiek bestaat een écht innovatief bedrijf niet langer dan twintig jaar, daarna wordt het te complex en groeit het boven degene uit die ooit het kind op de wereld zette. Een goede organisatie heeft de slagkracht om het idee van de bedenker naar de markt te brengen, maar daarmee komt het blijven innoveren steeds meer in de verdrukking."

Boeing, Fokker

Als oprichter en eigenaar - samen met zijn zoons - van het veel kleinschaliger Vanenburg Software in Putten, voelt Baan zich nog steeds innovatief betrokken. Hoewel hij met gepaste trots terugdenkt aan de tijd dat hij gerenommeerde multinationals als Boeing, Fokker, Komatsu en Liebherr bediende met innovatieve ERP-software, is hij er de man niet naar om in het verleden te blijven hangen, ook al oefent dat wel wezenlijke invloed uit op de toekomst zoals hij zich die voorstelt. De energie spat ervan af als Baan met behulp van dia's en een whiteboard, waarop hij driftig schema's tekent met een stift, in heldere en krachtige taal een tijdreis van de laatste jaren zeventig tot 2018 schetst. Waar een zeventiger met zijn staat van dienst geneigd zou zijn het rustiger aan te doen, heeft Baan een missie: het voortouw nemen in het teweegbrengen van een omwenteling in de IT-sector, in zijn geval speciaal gefocust op de smart industry. "Ik kijk niet vooruit naar de heel verre toekomst, maar naar de ontwikkeling binnen twee jaar. Dan moeten er al wezenlijke dingen veranderen." Het prikkelt de nieuwsgierigheid naar de boodschap van Baan, waarbij hij ons meeneemt naar de pionierstijd van de IT.

Grote silo

"Wanneer je verleden, heden en toekomst onder de loep neemt, mag je drie fasen benoemen," legt Baan uit. "De wortels van de IT liggen in het vastleggen van transacties, bedrijfsprocessen, zoals het bijhouden van de voorraad, het invullen van boekhoudkundige posten en de berekening van de capaciteit. In de jaren tachtig groeide dat langzaam uit tot ERP-software, althans, dat wat het had móeten zijn: het in kaart brengen van alle bedrijfsprocessen, het onderling koppelen en het managen daarvan. Zie het als een grote silo waarin alles belandt. Waar trad nu het probleem op? De techniek bleek best in staat om alles te verwerken, maar het lukte niet om dat proces te verenigen met de vaardigheid van de mensen. Sinds de tijd dat internet zijn grote vlucht nam communiceren we met zijn allen op allerlei vlakken en daardoor ontstaan verschillende entiteiten, met als resultaat dat de bedrijfsprocessen versnipperd raken en in meerdere silo's belanden. Daarmee realiseer je dus niet het overzicht dat je via ERP had willen verkrijgen."

Bang voor eigen schaduw

Vanuit de drang om dit probleem het hoofd te gaan bieden, om ERP alsnog op een effectieve en heldere wijze in te vullen, stapte Baan in 1998 uit Baan Company. "Achteraf te vroeg. Ik wilde de processen in de onderneming centraal zetten, maar veel managers durfden niet mee te gaan in de verandering. CIO's, chief information officers, waren bang voor hun eigen schaduw. Ze zaten veilig in het pluche en hadden voor zichzelf zoiets van: 'Waarom zou ik risico nemen en mogelijk mijn eigen positie in gevaar brengen door alle bedrijfsprocessen op een andere manier in kaart te laten brengen?' De complexiteit zorgde ervoor dat andere bestuurders en aandeelhouders nauwelijks inzicht kregen in de knelpunten. Het reilde en zeilde en de CIO's vonden dat prima. Inmiddels bevindt de IT-sector zich wel in de tweede laag: het bundelen van alle deelprocessen tot één totaal, tot één end-to-end-proces voor het gehele bedrijf. Ik zou dat geen innovatie willen noemen, maar het alsnog waarmaken wat in het verleden beloofd werd. Onze branche steekt lang niet zo progressief in elkaar als velen denken. Dat beeld berust op de pionierstijd, de jaren tachtig. Daarna hielden slimme marketeers het zorgvuldig in stand. Wat vooral veranderde, was de verpakking."

Boerenverstand blijft regeren

Baan windt er geen doekjes om: in de IT-sector draait alles nog steeds om dezelfde complexe technologie als in het (verre) verleden. "De systemen zijn danig verouderd en de branche heeft er alle belang bij om ze in stand te houden, omdat er veel onderhoud aan zit, dat specialisme vergt. Dat past niet meer in deze tijd, waarin we technologie en informatie democratisch maken. Ik vind de smartphone, inmiddels bereikbaar voor iedereen, het perfecte voorbeeld van hoe het wél moet. Hij stelt je in de gelegenheid toegang te krijgen tot alles wat jij belangrijk vindt. Als gebruiker stem je hem af op je handelen en wordt hij de basis van steeds meer dingen. Jij zit op de bestuurdersstoel, het boerenverstand blijft regeren. Van al die miljarden vergelijkbare toestellen in de wereld zijn er geen twee hetzelfde geconfigureerd, bij wijze van spreken. Je krijgt een dashboard voorgeschoteld en kiest je favoriete applicaties, die je naar believen instelt. Tesla laat zien dat het in de autowereld ook die kant op gaat. De techniek verdwijnt onder de motorkap en zal straks steeds minder onderhoud vergen. Enkele bedrijven in de wereld bouwen dan nog de hardware, noem dat het ambacht. Voor de gebruiker moet alles simpel en overzichtelijk zijn, zodat iedereen het snapt, want dat vormt de basis van democratie in technologie."

Patroon doorbreken

Zaken minder complex maken. "Precies," bevestigt Baan. "We moeten dingen met elkaar gaan delen, afscheid nemen van het geheim houden van informatie, zoals Coca-Cola dat nog steeds doet. Het betekent een patroon doorbreken voor de IT-sector, die daarmee zal verdwijnen in zijn huidige vorm. Ja, dat doet pijn, maar de ommezwaai is al in gang gezet en aldus onvermijdelijk geworden. Zie het als suiker. Door het steeds weer te consumeren, wekt het iedere keer nieuwe behoefte in je lichaam op. Je moet ingrijpen om er los van te komen. Gebruikers zullen in toenemende mate gaan dicteren hoe ze het willen hebben en dat bespoedigt dit proces alleen maar." Ook aan die kant signaleert Baan een belangrijke ontwikkeling, met de smart industry in de voorhoede. "Er leeft bij mensen angst dat technologie, zoals robots en 3D-printers, steeds meer hun rol overneemt. Dat klopt, maar het zet hen niet buitenspel. Allereerst zullen we door de minder arbeidsintensieve processen steeds meer industrie terughalen van verre streken naar hier, iets dat je al ziet gebeuren. Dat creëert vanzelf nieuwe functies, alleen al vanuit het feit dat service op dit moment vaak het ondergeschoven kindje is. Als een arts dertig procent van zijn tijd aan administratie moet besteden, maakt dat de wachtlijsten in de zorg er niet korter op? De verschuiving zal een forse verhoging van het rendement met zich meebrengen, bij eenzelfde verdeelbaar vermogen."

Pijn

Volgens Baan tekent zich een tweedeling af: de expertise van een ondernemer versus de kenniswerker. "De mens binnen het bedrijf moet zich heel bewust worden van zijn taak, zijn rol in het geheel, zijn bijdrage aan het proces. Dat betekent vaardigheiden afstemmen op het werk, eigen talenten verbeteren en de competenties uitbreiden tot een pakket van specialiteiten, altijd vanuit de gedachte: wat betekent het voor een klant? Zeker, het vergt aanpassingsvermogen en een flexibele instelling, want je moet een drempel bij jezelf overwinnen. Het is daarom zaak om te zorgen voor prikkels, anders kom je niet tot vernieuwing. Als je niet per se hoeft, word je lui. Je kunt alleen leren in pijn. Hoe eng ook, verrijk jezelf, al zal dat bloed, zweet en tranen kosten. Wanneer je doorzet, doet de pijn van gisteren vandaag geen zeer meer en verruil je de frustratie voor positieve energie om jouw bijdrage aan het proces te leveren. De huidige IT-sector gaat hiermee te maken krijgen; medewerkers zullen uit hun veilige zone moeten komen. Cru gesteld: de tijd van klanten uitmelken ligt achter ons."

Krachten bundelen

Nu brengt Baan de derde laag aan de orde. "Die combineert de juiste elementen van de eerste twee lagen met een nieuwe manier van dienstverlening, namelijk 'buiten de poort denken'. Bij de oude situatie kun je een parallel trekken met het kopen van een auto. Je krijgt hem afgeleverd en moet er dan zelf de services omheen gaan regelen. In de wereld van morgen integreren wie die allemaal in één keten en nemen we geen afscheid meer van ons product nadat het de poort heeft verlaten. Geholpen door internet verbinden we alle diensten met elkaar. Moet een leverancier dan alles kunnen? Nee, groei is juist niet van toepassing. We gaan naar een systeem van netwerkorganisaties toe, waarin specialisten op allerlei fronten de krachten bundelen en elkaar inschakelen om de klant de juiste, kwalitatief hoogwaardige services te bieden. Dat zal leiden tot intensief samenwerken. Juist voor het MKB liggen daar gigantische kansen. De kleinere spelers hoeven zich niet meer de mindere te voelen ten opzichte van de grotere, loggere partijen die meer investeringskracht hebben. Ze innoveren juist makkelijker, door hun flexibeler structuur en instelling. De big data van Google - in de afgelopen twee jaar zijn meer gegevens verzameld dan ooit tevoren - spelen hen daarbij in de kaart."

Lef

Baan keert weer even terug bij zijn verhaal over het wegstoppen van de basistechniek onder de motorkap en het gebruiksvriendelijk beheren van alle applicaties via het dashboard. "We creëren straks een open standaard, compatibel voor iedereen. Software moet simpeler worden, zodanig dat de gebruiker alles zelf kan beheren, omringd door de expertise en ondersteuning van de specialisten om hem heen. De partners uit de netwerkorganisatie, dus. Zij ontwikkelen applicaties die de gebruiker zelf kan selecteren en configureren, met constant upgrades. Ik zou bijna willen zeggen dat personalisatiemogelijkheden straks nog meer waarde hebben dan ambachtelijke kwaliteit. Vanuit Vanenburg Software willen wij zeker een voortrekkersrol spelen op dat gebied, waarbij we ons richten op de smart industry. Duitsland loopt daarin wereldwijd voorop, maar Nederland kenmerkt zich juist door lef en een flexibele houding ten opzichte van innovatie. IT is straks verleden tijd, maar we nemen de goede elementen oftewel de twee eerste lagen mee en werken toe naar informatie, collaboratie en technologie. Juist, ICT, maar dan nieuwe stijl."

www.vanenburgsoftware.com

Jan Baan voorspelt de macht van de eindgebruiker "IT verdwijnt"

Liever spreekt hij van IT dan van ICT, maar in zijn toekomstscenario dekt de laatste term wél de lading wanneer je de letters uitlegt als 'informatie', 'collaboratie' (samenwerking) en 'telegrafie'. Volgens Jan Baan, één van de nestors van de Nederlandse IT-branche, gaat deze sector totaal op de schop en krijgt de eindgebruiker de touwtjes in handen.

Tekst/Fotografie: Aart van der Haagen

"Ik kijk niet vooruit naar de heel verre toekomst, maar naar de ontwikkeling binnen twee jaar. Dan moeten er al wezenlijke dingen veranderen."

"De wortels van de IT liggen in het vastleggen van transacties, bedrijfsprocessen, zoals het bijhouden van de voorraad, het invullen van boekhoudkundige posten en de berekening van de capaciteit."

Jan Baan stond in 1978 aan de wieg van de IT- sector in Nederland

"Er leeft bij mensen angst dat technologie, zoals robots en 3D-printers, steeds meer hun rol overneemt. Dat klopt, maar het zet hen niet buitenspel."

"De mens binnen het bedrijf moet zich heel bewust worden van zijn taak, zijn rol in het geheel, zijn bijdrage aan het proces."

Vallei business nummer 6 2016

Lees volledige uitgave online