Magazines | Vallei Business nummer 5 2018

"Tijdens de masterclasses die ik geef, toon ik direct een sheet met de tekst bedrijfsoverdracht begint op de dag dat je aandeelhouder wordt. Je kunt niet vroeg genoeg beginnen met het verkoopklaar maken van je onderneming", stelt bedrijfsadviseur Robert de Vries van De Vries & Partners. "Dat bepaalt in essentiële mate het renderen van de business en daarmee de waarde, nu en in de toekomst. We verdiepen ons in bedrijfsopvolging bij DGAs."

Tekst & fotografie: Aart van der Haagen
Robert de Vries (De Vries & Partners) over bedrijfsopvolging DGA:

Om zijn inleidende betoog te ondersteunen, geeft De Vries een voorbeeld uit zijn eigen carrière. Op een bepaald moment nam ik een keukenbladenfabriek over. Binnen acht weken gingen de grootste klant én de verhuurder van het pand failliet, dus je mag wel spreken van een moeizame start, maar in een jaar tijd wist ik de zaak goed op de rit te krijgen en potentie voor verdere ontwikkeling te creëren. De onderneming groeide als kool en we werkten dag en nacht. Het succes zat in een combinatie van een innovatief nieuw product lanceren en laten patenteren, het fabricageproces efficiënt maken door verre-gaande automatisering, een strakke planning die tot minder zaag- en snijverliezen leidde, hoge eisen stellen aan leveranciers en mede-werkers, een solide managementteam, een goede werksfeer en een laag ziekteverzuim. Terwijl ik - als vader van drie zonen - het voornemen had om er een familiebedrijf van te maken, meldde zich onverwacht een speler in de markt die zware concurrentie van ons ondervond en wilde praten over een overname. Om een lang verhaal kort te maken: hij deed een uitstekend bod en na wat onderhandeling kwamen we tot zaken.

Vijfjarenplan
Een mooi voorbeeld van hoe je de waarde van een bedrijf verhoogt en daarmee de interesse van potentiële kopers wekt, maar zon successtory lijkt voor veel onderne-mers een utopie. De Vries bestrijdt dat. De ontwikkelingen in de wereld volgen elkaar zo snel op, dat je mijns inziens elk jaar een vijfjarenplan moet maken cq updaten, dat je in de eerste drie jaar realiseert en als leidraad neemt voor je jaarlijkse begroting. Je zet een stip aan de horizon: Waar wil ik straks staan? Breng voor jezelf helder naar voren waar de toegevoegde waarde van je bedrijf ligt en kijk kritisch naar interne en externe factoren. Tot de eerste categorie behoren bijvoorbeeld de status van je machinepark, de knowhow van je personeel en je processen, met het oog op de toekomst. Buiten je bedrijf spelen wellicht zaken als politieke beslissingen, ontwikkeling van technologie en een veranderende markt, maar onderzoek ook het profiel van je hui-dige en potentiële klanten.

Expertise van buitenaf
De Vries noemt Kodak en Nokia als voorbeel-den van hoe het niet moet. Waak ervoor dat je niet ingehaald wordt door de toekomst, stel je visie jaarlijks bij. Vaak zie ik ondernemers businessplannen maken, deze vervolgens in de kast leggen en er niet meer naar omkijken. Op enig moment ondervinden ze tegenwind en geven daar anderen de schuld van, maar vergeten zich af te vragen hoe ze dingen hadden kunnen voorkomen. Anticipeer op de toekomst en zorg ervoor dat je je altijd bewust blijft van je onderscheidend vermo-gen cq je toegevoegde waarde ten opzichte van de concurrentie. Een SWOT-analyse kan daarover veel helderheid verschaffen, maar ruim ook jaarlijks een dag in om met je managementteam over de langetermijnkoers te praten en doe een beroep op expertise van buitenaf, zoals van een online-marketingspecialist of een ondernemer uit een andere branche. Die is namelijk niet bedrijfs- en sectorblind, zal er dus onbevooroordeeld tegenover staan en wellicht heel simpele vra-gen stellen, die je helpen om buiten je eigen kaders te kijken. Weet je het onderscheidend vermogen duidelijk te formuleren, dan zal er meer interesse vanuit kandidaat-ko-pers bestaan en stijgt de waarde van je onderneming.

Noodplan
Persoonlijke omstandigheden - overlijden, arbeidsongeschiktheid etcetera - heb je niet altijd in de hand, daarom adviseert De Vries met klem het opstellen van een exitstrategie. Maak een noodplan, een draaiboek, dat beschrijft wie je positie inneemt wanneer jou iets overkomt en zorg ervoor dat diegene ook exact weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Hoe zon plan eruitziet, hangt van de organisatiestructuur af, maar je hoeft er echt geen boekwerk van te maken. Bij grotere ondernemingen zal een raad van commissarissen of een raad van advies wellicht tijdelijk de bestuursrol overnemen of een directeur aanstellen; in zon geval volstaat een document van één pagina meestal al. Ook bij kleinere bedrijven laat de opvolging zich doorgaans in hooguit enkele A4tjes beschrijven. Mogelijk ligt binnen het managementteam een oplossing voorhanden of gaat de voorkeur uit naar het verkopen van de onderneming. Het vinden van een nieuwe directeur vormt in de regel trouwens geen onoverkomelijk probleem. Headhunters zijn gespecialiseerd in het vinden van getalen-teerde, ervaren personen die feeling met de business hebben.Emoties
Waar mensen een makelaar inschakelen om een huis te verkopen, daar vertrouwen veel ondernemers op zichzelf wanneer zij hun zaak in de etalage inzetten. De Vries vindt dat onverstandig. Sommigen gaan exclusiviteit aan wanneer de ideale kandidaat gevonden lijkt, zonder te onderzoeken of er interesse bij andere partijen leeft. Onderhandelen vormt een spel, dat veel geduld vergt, maar ook een realistische kijk op de waarde van je zaak vormt een must. Overschat je deze niet of doe je jezelf juist niet tekort? Als de tegenpartij een bedrag noemt dat je eigen prijsidee benadert en je hapt toe, haal je niet het optimale eruit. Emoties werken al gauw verstorend wanneer je zelf het verkooptraject ingaat. Als de koper garanties eist, hoeft dat echt geen blijk van wantrouwen te zijn. Spreekt hij kritiekpunten uit, laat de deal dan niet zomaar afketsen, want mogelijk verdie-nen dingen een nuance of worden aannames gedaan wellicht op basis van onjuist voor-gestelde zaken. Een partij die de overname begeleidt zal rationeel handelen. Bedenk dat je zonder adviseur met één-nul achter staat als de koper zich wél laat ondersteunen, terwijl andersom ook geldt.

Juridische terminologie
Een ander interessant aandachtspunt: staar je niet blind op de kortetermijnwaarde van je bedrijf, zegt De Vries. Als de ene kandidaat een miljoen euro op tafel legt en de andere acht ton, maar je de kans geeft als aandeel-houder zonder managementverantwoorde-lijkheden een aantal jaren mee te groeien, kan de laatste optie wel eens veel gunstiger uitpakken. Laat je verder goed bijstaan in het interpreteren van juridische terminologie in de koopovereenkomst. Stel dat je de zaak vol-gens de intentieovereenkomst cash and debt free moet opleveren, dan mag je geen rente-dragende schulden meer hebben en dienen overtollige liquide middelen te worden uitbetaald. Indien er bijvoorbeeld nog een banklening blijkt te lopen, zal de koper dat in mindering brengen op de overnamesom. Een forse risicofactor, dus. Zorg er daarnaast voor dat je juridische stukken altijd op orde zijn, dus houd de algemene voorwaarden en de statuten actueel, toets commerciële en arbeidscontracten op valkuilen en deponeer tijdig je jaarrekening. Dat zal het boekenon-derzoek een stuk eenvoudiger maken.

Toekomstige kasstromen
Wellicht ten overvloede, maar De Vries bena-drukt het belang van juiste en gedetailleerde managementinformatie. Breng je verdien-model helder in kaart en beschrijf waar je winst zit, maar benoem ook je knelpunten. De koper komt daar vroeg of laat toch wel achter en transparantie wordt gewaardeerd. Het maakt het makkelijker om de juiste prijs voor je onderneming te vragen. Breng mini-maal elk kwartaal je winst- en verliesrekening in kaart en creëer een heldere organisatie-structuur, waarbij je onderling verschillende activiteiten uit elkaar trekt. Dat geeft een beter inzicht in hoe elke divisie afzonderlijk presteert, waarmee je makkelijker interesse van dedicated kopers wekt. Genereer return-omzet, via abonnementsvormen zoals leasing of periodiek vastgelegde levering tegen aantrekkelijke condities, want dat geeft stabiliteit. Als laatste wil ik het onderwerp waardering aanhalen. Elk bedrijf is anders, dus laat je niet leiden door ondernemers in je omgeving die zeggen dat je zes keer de winst moet vangen bij overname. Schakel een gerenommeerde partij op het gebied van overnamebegeleiding in, die je onderneming doorlicht en de waarde bepaalt op basis van toekomstige kasstromen. Díe tellen namelijk voor de koper en scheppen een realistisch beeld van het perspectief dat je bedrijf heeft. Wanneer je consequent met meerjaren-plannen werkt en de zaak feitelijk continu verkoopklaar houdt, dus goed renderend, zal dat geen grote verrassingen opleveren.

www.devriesgroep.com

delen: