Jan is een sterke leider. Hoe weet ik dat? Toen hij het bedrijf verliet om zich bij de concurrent te melden, volgden met hem een aantal medewerkers. Zoals een goede voetbaltrainer ook wel eens gevolgd wordt door zijn co-trainers, een stevig statement. Een van zijn volgers zegt, Ik werk graag voor Jan, ik weet waar ik aan toe ben. Zijn directe stijl van aansturing bevalt me.
Maar elke leider heeft zo zijn uitdagingen. En hoewel Jan hard werkt en aanzet tot doelmatigheid en effectiviteit, creëert hij ook angst en beperking, vooral bij mensen die hem niet goed kennen of lager in de hiërarchie staan. Voor de duidelijkheid, Jan is absoluut niet beledigend of belerend. Hij stelt gewoon hoge eisen en heeft het niet zo op middelmatigheid. Regelmatig zal een lid van zijn team geweldige ideeën niet met hem delen, soms uit angst voor zijn onverbiddelijke mening of soms vanwege onzekerheid over eigen inzichten. Fouten maken valt slecht bij Jan.
Angst haalt niet het beste in mensen naar boven. Het beperkt hun prestaties omdat ze minder risicos nemen en overdreven veilige keuzes maken. Het zorgt voor een negatieve spiraal. Dat lijkt niet Jans probleem. Het is het probleem van de onzekere werknemer. Je zou verwachten dat medewerkers vol-doende vertrouwen in hun eigen kunnen hebben om aan de verwachtingen van het management te voldoen, toch? Maar, eerlijk gezegd, het blijft ook het probleem van Jan. Als hij het maximale uit al zijn medewerkers (en zijn team) wil halen, moet hij een veilige omgeving creëren waarin ze hun best kunnen doen. Dat is ook zijn verantwoorde-lijkheid, het verdient zijn aandacht.
Moet Jan dan minder eisend worden? Een stapje terug doen? Niet als de eisen legitiem zijn en daar gaan we vanuit. En het afzwakken van je sterke punten lijkt sowieso geen goede aanpak. Bovendien zou dat de resultaten van het bedrijf of de afdeling ook negatief kunnen beïnvloeden. Wat wel effectief is, is het aanvullen van de sterke eigenschappen met complementaire eigen-schappen. Eigenschappen die maken dat sterke karaktertrekken ook effectief worden ingezet.
In het INRO schema, dat Humanversity gebruikt, worden voor alle basiseigenschap-pen ook de complementaire kenmerken weergegeven. Het is toepasbaar op gedrag van medewerkers, teams en organisaties. Het patroon laat zich eenvoudig uitleggen aan de hand van dit voorbeeld.
Maar eerst even dit. Alle eigenschappen zijn in zekere zin positief maar kunnen in bepaalde situaties waargenomen worden als negatief of beperkend. In het voorbeeld van Jan is zijn slagvaardigheid en strategisch inzicht een van de pijlers bij het bedrijf. Hij weet waar hij het over heeft, hij straalt dat uit en vergt van zijn medewerkers het-zelfde. Enkele medewerkers stimuleert dat, anderen raken onder de indruk en haken af. In de waarneming van deze medewerkers vervormt zich de kwaliteit van Jan tot stoer zelfingenomen en wellicht eerzuchtig.
Met complementair gedrag kan Jan zijn stijl behouden mits hij iets toevoegt aan zijn manier van afstemmen. Voor zelfbewust gedrag is dat stimulerend en motiverend, we kunnen dit samen oplossen en hoe kan ik je daarin ondersteunen, welke zekerheden heb je nodig? We helpen graag organisaties om dit uit te zoeken, voor de Jannen, en ook als je geen Jan heet.
Harry Oude Wolbers
Humanversity
info@humanversity.net
www.humanversity.net
.jpg)
